连“认知统一”都做不好，还谈什么“管理团队”？

连“认知统一”都做不好，还谈啥“管理团队”？

在饭桌上，酒过三巡，常常会听到一些中层管理者抱怨工作上的事情：

“这年头队伍不好带啊，你给他们安排任务，他们一个个都拿你当耳旁风”;

“老板太固执了，当初挖我的时候说得好听，一入职就完全不是那回事儿了”;

“跟业务部一起推进工作实在太难了，简直鸡同鸭讲”;……

虽然书籍上有许多“灵丹妙药”，网络上也经常会发表类似管理之类打鸡血的帖子。但当我们遇到真实情况，压根还是无法完美处理，因为你会发现一点，事情好做，但人难沟通。

在企业或者任何组织当中，一旦超过2个人，必然要面临相当迥异的思维习惯、认知方式、以及价值观，大家往往一开始很难磨合，必然会出现各种各样的问题。

但这些沟通问题的根源——其实就是认知不统一。

01“认知不统一”是如何出现的?

认知不统一，往往来源于几个层面的因素：“出身背景不同”和“职场经历不同”是重点。

个人的家庭环境、教育背景不同，从小到大的环境不同，尤其是职业经历不同，对于个人的认知方式都会有影响。比如在日本和韩国企业里，员工的尊卑观念极为强烈。ÿ当集团的社长来办公室，全员都得起立、肃静、低头，而且大部分同事是非常接受和认可这种工作方式。

但这种风格，显然和其他国家的企业文化和认知习惯迥然不同。可是在我国，年轻人就很难接受这种的方式。

02如何去应对“认知不统一”

提高团队沟通效率的方式有很多，在这里我们来讲讲其中两种方式：首先，尽量要去提前筛选志同道合、认知统一的伙伴。其次，加强内部培训，努力统一认知方式。

提前筛选志同道合、认知统一的伙伴，就要求你在招聘环节中加大审核的力度，通过提前观察、主动坦诚沟通自己企业的价值观、行为方式等方法让应聘者也相对清楚的知道与自己是否气ζ相投。

既然是筛选，那肯定会有问题，即使面试的时候很满意，也有可能在后来的工作中发现彼此在价值观和认知方式上的ì盾。我们不一定要求所有人百分之100统一，至少要互相理解、互相配合，而不是互相消耗。不互相消耗，是成年人相处的基本底线。如果不能互相促进，首先不要互相消耗。

如果是和老板的认知不统一咋办?改造是不可能改造的，也许我们可以试试如下的解决方案：

1、不要轻易将ì盾归纳为老板的问题

首先，冷静下来，不要轻易地把ì盾归纳为老板人品问题、老板格局问题等等。

你要先试着去从事情本身出发，尝试从不同的角度复盘一下思维认知过程。老板有老板的思考方式，个人其实都有不同的思考出发点。只要大家的目的是一致的，那就互相包容，互相忍让一步吧。将目光聚焦在事情本身、达成目标才是最重要的。

2、借助外来的力量帮助你说服老板

如果你和领导的认知差异极大，且无法互相包容，那就要借助“外来的和尚”了。你可以邀请外部专家来做内部培训，或者和老板单独交流，利用外人的身份来促进双方认知统一。

在借助外力的过程中，千万不要自己有“心理落差”，觉得自己明明比外来和尚更专业，为何老板一旦招聘进来自己就不再重视了呢?这其实也是人之常情。往往民企老板都比较信任“外来的和尚”，一旦你我的身份从“外来和尚”变成了“自己人”，日子久了，必然也会出现各种问题和冲突。

3、道不同，不相为谋

如果是价值观和愿景本质不同，那你就要考虑是否分开更好。为何很多创业团队最后分崩离析?就是因为双方的价值观不同。

有人擅长算计，自私自利;有人却道德心太重，死活放不开手脚;有人只是想赚眼前的现金，有人却是想要长远发展;总之，在团队管理中，“认知统一”是第一要务。认知不统一，对于任何组织而言，都是极大的内耗。作为成熟的职场人，我们必须要避免这一悲剧。

03结语

职场上，最重要的原则就是等价交换。本来选择在一起共事就是一件你情我愿的事儿，彼此都认可对方的价值才有合作的意义。

作为老板，必须让自己更牛逼，更优秀。因为带了团队，成败就不是你一个人的事了，你为何得到下属和团队的信任，让他们选择把青春交付给你?

作为下属，在向你的老板提要求前，先掂量一下自己的价值，确定你能给团队和老板创造啥样的价值，再来谈回报。当你足够优秀，成为老板离不开的人时，你的收获一定会超出你的预期。

人人都说方文山的词，搭周董的曲;宫崎骏的动画，配久石让的音乐;纪梵希的服装，成就了赫本的经典角色;而赫本，则给纪梵希的服装赋予了灵魂与生命。同样的，我们的生活不就是一半在成全别人另一半在满足自己吗?

既要跟对好老板，更要找到一群志同道合的好伙伴，只有老板和员工才华互相成就，方能相得益彰，才能能彼此扶持相伴走得更久。